Banijay и All3Media слились в крупнейшего в истории независимого телепродюсера

Слияние Banijay и All3Media породило крупнейшую в истории независимую группу телепроизводства. Она объединила мощнейшие продакшн-студии, гигантский каталог интеллектуальной собственности и операции в 25 странах. Это не просто рекордная сделка, а последняя глава истории, которая длится больше четверти века.

Когда моя компания Brighter Pictures вошла в Endemol в 2001 году, масштабирование казалось очевидным шагом. Оно давало доступ к капиталу, международной дистрибуции и шанс развивать идеи на разных рынках. С тех пор Endemol объединился с Shine, затем их поглотила Banijay, а теперь к ней присоединилась и All3Media. Консолидация стала главным бизнес-сюжетом современного телевидения.

Коммерческая логика не менялась годами. Крупные группы распределяют риски, больше вкладывают в разработку, ведут переговоры на глобальном уровне и дольше извлекают прибыль из успешных проектов. Финансовые рынки видят в этом только плюсы: чем больше, тем лучше.

Но у телеиндустрии не один клиент. Инвесторы любят масштаб. Заказчики контента почти никогда не руководствуются им при выборе. Зрители же вообще его не замечают.

За свою карьеру - сначала как независимый продюсер, а затем внутри ITV Studios - я редко встречал вещателей и стриминговые платформы, которые искали самого крупного поставщика. Им нужен был продакшн с самым убедительным опытом в конкретном жанре. Крупная материнская компания могла служить финансовой гарантией, но творческое решение всегда упиралось в специализацию и релевантный опыт.

Зрители еще дальше от этой кухни. Им важны «Предатели», «Большой брат», «Острые козырьки» или «Гонки вокруг света». Кому принадлежит студия - не имеет значения. Для аудитории бренд - это само шоу.

В этом кроется вечный парадокс продюсерского бизнеса. Финансово группы растут через слияния. Творчески они изо всех сил сохраняют идентичность купленных лейблов. В годовом отчете Banijay выглядит единым целым, но заказчики по-прежнему покупают шоу у конкретных студий: Kudos, Remarkable, Dragonfly, Studio Lambert. Корпоративный масштаб ценен в зале совета директоров и куда менее убедителен в переговорной, где утверждают проекты.

Значение слияния, возможно, не столько в размере, сколько в том, чего от объединенной компании теперь ждут. За последние полтора года я общался с основателями и креативными лидерами лейблов, принадлежащих обеим группам. При всех различиях многие описывают одно и то же стратегическое давление. Их призывают мыслить шире традиционной экономики заказов и строить долгосрочные планы роста, не рассчитывая на увеличение числа заказов от телеканалов и стримингов.

Это не значит, что компании разуверились в телевидении. Крупные заказы по-прежнему крайне ценны и творчески, и коммерчески. Скорее это признание того, что будущий рост потребует чего-то большего, чем победа в следующем тендере.

Десятилетиями продакшн-компании учились блестяще обслуживать заказчиков, потому что те сидели в центре экономической модели. Вещатели финансировали шоу, ставили в сетку, продвигали и контролировали отношения с аудиторией. Продюсеры поставляли творческую работу.

Выстроить прямую связь со зрителем - задача иного порядка. Как и непрерывное цифровое вещание, развитие бизнеса вокруг создателей контента, перенос телебрендов в живые развлечения или извлечение прибыли из интеллектуальной собственности спустя годы после премьеры. Ни одно из этих умений не появляется автоматически у тех, кто просто отлично делает телевидение.

Именно поэтому Little Dot Studios может стать одним из самых стратегически важных активов объединенной компании. Ее экспертиза лежит не только в производстве, но и в цифровом издательстве, росте каналов, развитии аудитории и управлении правами на платформах, где традиционные телепродюсеры имели куда меньше влияния.

У Banijay есть собственные наработки в цифровой дистрибуции, контенте от создателей и живых мероприятиях. Но ни одна из организаций не добилась в этих сферах влияния, сопоставимого с их позициями на ТВ. Слияние не решает эту проблему автоматически - оно лишь дает объединенной группе более мощный набор инструментов для ее решения.

Телевидение остается одним из самых мощных способов охвата массовой аудитории и создания долгоиграющей интеллектуальной собственности. Но простое коллекционирование продакшн-компаний само по себе не обеспечит следующий этап роста. Задача уже не в том, чтобы владеть большим числом прав. Задача в том, чтобы создавать больше способов строить бизнес вокруг них.

Цифровые компании исходят из другой предпосылки. Они могут протестировать идею до формального заказа, учиться на поведении аудитории в реальном времени и переключаться между видео, аудио, живыми событиями, подписками и коммерцией. Их отношения со зрителями непрерывны, а не опосредованы сеткой вещания.

Традиционные телекомпании часто воспринимали цифру как дополнительный канал дистрибуции. Они запускали YouTube-каналы, подкасты, отделы брендированного контента и живые расширения, но лишь немногие превратили это в бизнес, способный встать вровень с телеоперациями. Отчасти потому, что привычки для успеха здесь совершенно иные. Телеразработка избирательна, дорога и часто медленна. Идеи шлифуются для узкого круга влиятельных покупателей, а цена ошибки огромна. Цифровое издательство часто вознаграждает скорость, регулярность и готовность публично реагировать на поведение аудитории. Телепродюсер может месяцами доводить до ума одну концепцию, в то время как создатель контента тестирует несколько идей и позволяет зрителям определить, какая заслуживает дальнейших вложений.

Ни одна из моделей не лучше другой по определению. У них разная экономика и разные рынки. Опасность в предположении, что цифра - это просто телевидение на другом экране. Ценность Little Dot в том, что она строилась с учетом этих различий. Вопрос в том, сможет ли эта экспертиза повлиять на всю группу, а не останется запертой внутри одного специализированного бизнеса.

Тот же вопрос касается и живых развлечений. Телепрограмма может поддерживать туры, выставки, иммерсивные шоу, мерчандайзинг и коммерческие партнерства, но одного узнаваемого названия мало. Такой бизнес требует операционной экспертизы и понимания, за что зрители готовы платить помимо просмотра шоу. Возможность в том, чтобы превратить внимание в постоянные отношения, не истощая и не обесценивая бренд.

У объединенной компании исключительный каталог для старта. Самые устоявшиеся форматы уже путешествуют между странами, платформами и поколениями. Расширение этих франшиз - очевидная возможность. Гораздо более трудная задача - с самого начала разрабатывать новую интеллектуальную собственность с прицелом на более широкую коммерческую жизнь, а не добавлять цифровые, аудио- или живые активности только после того, как телепрограмма стала хитом.

Здесь возникает не только коммерческий, но и культурный вызов. Традиционный супер-инди строился на покупке предпринимательских компаний и предоставлении им достаточной независимости для создания самобытных работ. Этот баланс нарушается по мере роста материнской компании. Общие службы, централизованные инвестиции и скоординированная эксплуатация прав могут укрепить группу, но творческий бизнес редко процветает, когда слишком много решений стягивается к центру.

Укрупненной Banijay придется делать две вещи одновременно. Ей нужно эффективнее использовать ресурсы в дистрибуции, цифровом издательстве и живых мероприятиях, сохраняя при этом идентичность и автономию лейблов, с которыми хотят работать заказчики. Логика слияния - в объединении ресурсов. Творческая ценность может зависеть от понимания того, что именно не следует объединять.

Группа может владеть десятками лейблов, но идеи по-прежнему рождаются в относительно небольших командах. Следующий успешный формат создаст не корпоративная структура. Его придумает продюсер, сценарист или основатель, который увидит возможность раньше рынка и убедит других разделить эту веру.

Консолидация дает капитал, дистрибуцию и устойчивость, позволяющие идее распространиться дальше. Но она не может создать то чутье, которое породило саму идею. Поэтому следующий этап консолидации, скорее всего, будет отличаться от предыдущего. Самым ценным приобретением для глобальной производственной группы может стать не еще один телелейбл. Это может быть бизнес создателей контента, цифровой издатель, спортивно-медийная компания, оператор живых мероприятий или платформа с прямым доступом к определенной аудитории. Следующим призом станут возможности, а не очередной каталог.

Вот почему термин «супер-инди» со временем может стать неадекватным. Он описывает компанию, собранную из независимых производителей, но не обязательно тот более широкий бизнес, который этим производителям теперь предстоит помочь создать. Banijay и All3Media объединились в момент, когда производственному сектору предлагают мыслить за пределами производства, еще не определившись с тем, что придет ему на смену.

Это не конец телевидения. Это превращение телевидения в фундамент более широкого развлекательного бизнеса. Когда Brighter Pictures присоединилась к Endemol в 2001 году, обещание масштаба состояло в том, что успешная идея сможет путешествовать дальше. Это обещание многократно сбылось. Вопрос, стоящий перед крупнейшей в мире независимой производственной группой, заключается в том, сможет ли ее масштаб теперь обеспечить более прямые и долгосрочные отношения с аудиторией, а не оставлять их почти целиком на откуп вещателям и платформам.

Banijay-All3Media может стать последним великим супер-инди в том виде, в каком его знала индустрия. То, что последует за ним, продолжит делать телевидение, но должно будет мыслить, действовать и расти как нечто более широкое, чем просто телекомпания.